Las 14 preguntas que hay que hacerse para garantiza el éxito de un proyecto de construcción.
Las siguientes herramientas para la dirección de las obras te ayudarán a mejorar los procesos. Esta es una guía para mejorar la ejecución en las obras.
Pasar de los planos en la computadora al restirador implica un proceso muy arduo, tanto o más que la etapa de diseño.
La materialización de la arquitectura requiere personal altamente calificado para ejecutar las obras en tiempo y forma, con calidad, y cuidando los recursos económicos.
Por ello, es importante contar con la preparación adecuada en lo que respecta a la
dirección de obras.
Si en tu experiencia tus obras sufren retrasos, el presupuesto no es suficiente para terminar, tus trabajadores no avanzan a buen ritmo, es posible que necesitas conoces las técnicas internacionales para la
gestión de proyectos y evitar todos estos problemas.
El
Project Management Institute (
PMI) fue fundado en 1969, ofrece certificaciones a nivel mundial para llevar a cabo, de forma profesional, toda la gestión necesaria de la dirección de obra.
Por ello, en el momento de iniciar la etapa de construcción de un proyecto, es importante responder más adecuadamente una serie de preguntas vinculadas a las herramientas estratégicas de gestión.
Criterio financiero
¿Quiénes serán los “jueces” implacables de nuestro plan de negocio, en los pasos previos a la presentación an un inversor o an un cliente?
Sin lugar a dudas que el juez más estricto será el inversor/cliente.
Sin importar eso, como líderes de Proyectos tenemos que plantear las condiciones en que deberá desarrollarse el plan de negocios (mismo trabajo que realizaremos en las etapas iniciales de Concepción y Factibilidad) para que nuestros consultores elaboren el plan a presentar al inversor/cliente.
Durante la etapa de Ejecución, el rol del líder de Proyectos servirá para garantizar las condiciones propuestas en el proyecto sin interferir en los aspectos específicos del plan de negocios. El soporte de un consultor será estrictamente necesario.
El inversor/ cliente seguramente contará con su propio cuerpo de asesores, y el plano de análisis del tema deberá ser tratado con alto nivel de profesionalidad.
El líder de Proyecto será testigo presencial de las discusiones técnicas, aportando elementos de juicio que relacionen los temas tratados, con otras áreas del Proyecto.
¿Cómo relacionar correctamente los lineamientos no palpables de concepción, factibilidad y desarrollo del Proyecto, con las expectativas palpables del inversor/cliente?
Es un claro tema de negociación, de comunicación fluida de las pautas de Proyecto, síntesis de las acciones planificadas, y constante recordatorio de los objetivos clave. Son aquellos elementos que deberán refrescarse en la memoria del inversor/ cliente, para ayudarlo a interpretar la evolución de lo virtual a lo real que experimenta el Plan.
Mantengamos una permanente vinculación con el inversor o el cliente para informarlo y comprometerlo en relación al Proyecto.
Calidad Total y Mejora Continua
¿Qué elementos del Proyecto dictan el nivel de calidad esperado?
Buscamos la satisfacción de todos los participantes. Pero, según el tipo de Edificio, deberemos poner el énfasis en aquellos elementos que, generalmente (para no decir casi siempre), rescatan las expectativas del inversor/ cliente.
Sin importar ello, el líder de Proyecto deberá resguardar la calidad general que, en última instancia, será la que establecerá la armonía y satisfacción de todos los actores y de la comunidad a la que está vinculado.
Resguardemos los objetivos globales y destaquemos ante cada actor cuán indispensable es que su intervención en el Proyecto satisfaga las expectativas de todos los demás.
¿Quiénes establecerán con el cliente/inversor los lineamientos de calidad?
Es responsabilidad específica del líder de Proyecto. Una vez acordadas dichas pautas, la tarea de transmisión de las mismas igualmente recaerá en el líder de Proyecto.
Una vez transmitidas, deberá adicionalmente transferir las responsabilidades inherentes a cada actor.
A partir de esta delegación de responsabilidades parciales, el rol más relevante del líder de Proyecto será controlar que dichos lineamientos se cumplan durante la etapa de ejecución.
Transferir información y delegar responsabilidades en forma paulatina y desde las etapas tempranas del Proyecto. De cada información y cada delegación de tareas, seguramente retornarán preguntas y aportes constructivos de los participantes.
De esa forma, los participantes percibirán su compromiso y protagonismo se sentirán comprometidos y protagonistas.
¿En qué parte calidad y precio generarían conflictos con el inversor?
Cuando sugerimos no dejar temas pendientes lo hicimos con una finalidad preventiva. Los conflictos entre calidad y precio suelen aparecen en la etapa de construcción.
Son causados por una descripción deficiente de las calidades del Proyecto, con la consiguiente mala interpretación por parte de todos los actores y especialmente del inversor/ cliente.
El conflicto se producirá durante la ejecución, pero su origen proviene de las etapas de planificación.
Incorporar a los participantes, entre ellos especialmente al inversor y su equipo, en las etapas iniciales del ciclo de vida del Proyecto; mantenerlos informados en la etapa de implementación e involucrarlos en todos los detalles durante todas las etapas. Compartir información.
La experiencia dicta que los conflictos surgen por falta de información. Son pocas las oportunidades en que el exceso de información provoca problemas.
¿Por medio de qué valores y qué principios se regirá nuestra relación con el personal, con nuestros clientes, proveedores y contratistas?
Los principios y valores que regirán la relación con todas las partes involucradas en un edificio son aquellos que hagan al mantenimiento de la ética y el mutuo respeto entre las partes en la búsqueda de un objetivo común: el logro de los objetivos que se plantean a través de medios que sean aceptables para todos.
Es imprescindible agendar y registrar minutas de las reuniones, detallar sus contenidos, completar libros de órdenes y redactar crónicas periódicas. Esta documentación es instrumento importante para la preservación de condiciones de armonía y evitar “crisis de la buena fe”.
Criterio Comercial
¿Qué condiciones del Proyecto sensibilizan o son más sensibles a las pautas del mercado?
Cuando el Proyecto transitaba la etapa de Concepción o la de Factibilidad, muy probablemente, atraídos por el entusiasmo, nos sintamos proclives a ratificar la Concepción y verificar la Factibilidad.
Durante la etapa de Implementación (y más aún durante la Ejecución), el entusiasmo choca con la realidad y puede modificarse en mucho el cuadro “idílico” de las etapas tempranas del Proyecto.
¿Quién es/son líderes de mercado en Proyectos similares al nuestro, cómo estamos posicionados en el mercado y qué nuevos techos podremos alcanzar con nuestro Proyecto?
Si en las etapas iniciales nos preocupó la competencia, en la etapa de Construcción nos debemos ocupar de ella. Ya no se trata de estimar cuánto nos puede afectar, sino actuar sobre ello.
Convencernos y convencer a los demás actores del Proyecto sobre la importancia de una administración superadora de estándares propios y ajenos.
Recursos Humanos
¿Qué perfil técnico y qué actitud esperamos de nuestra gente?
Este interrogante que nos hicimos en la etapa de Planificación del Desarrollo del Proyecto, tuvo una respuesta tentativa en aquella fase. Cuando transitemos la etapa de construcción, encontraremos la respuesta correcta.
En materia de selección de recursos humanos, las lecciones aprendidas son la mejor herramienta de análisis del personal.
Aún cuando a cada Proyecto le corresponde un tipo especial de perfil técnico, la actitud personal estará más bien supeditada a los modelos mentales del inversor/cliente y de su equipo.
Adicional mente, como líderes de Proyectos tendríamos que buscar aquellas personas con las que creemos tener empatía. Las lecciones aprendidas son usualmente aquellas que surgen de conflictos de falta de lealtad, infracciones a la confidencialidad, estrés durante los tiempos de crisis, entre otros.
Como se verá, tienen mucho más que ver con actitudes que con capacidades técnicas.
Recurrir a nuestra memoria y al diálogo explorador acerca de aspectos humanos de nuestros potenciales miembros del equipo. Igual tratamiento debería adoptarse con el equipo del inversor/ cliente.
¿Cuánto estamos dispuestos a pagar por encima de lo previsto para obtener los mejores recursos humanos?
La pregunta la deberíamos hacer extensiva al inversor/cliente. Pero antes, tendríamos que analizar en qué aspectos es el mejor aquél al que estamos dispuestos a incorporar a un coste mayor.
Según cada Proyecto, el mejor puede ser uno u otro actor para ejercer uno u otro papel. La recomendación nacerá del líder de Proyecto… pero es el inversor el que deberá estar convencido.
En la etapa de ejecución, nuestra recomendación será recordada, para bien o para mal, por el inversor.
Cuanto antes compartamos con el inversor/cliente nuestras expectativas respecto a los recursos humanos, más comprensibles serán nuestros argumentos en cuanto a la selección de los futuros integrantes del equipo, qué y quién es/son “los mejores para el Proyecto”.
¿Por qué pautas técnicas se regirá la selección del personal?
La interpretación de nuestras expectativas respecto a los recursos humanos, es el principal escollo a superar por cualquier consultora o “head-hunter”.
Generalmente somos muy reservados para transmitir qué debe hacer la persona que estamos buscando. Por lo general, en lugar de explicar las funciones que deberá cumplir, describimos los requisitos de currículum que creemos debe satisfacer.
Proveer al responsable de recursos humanos de nuestro equipo de Proyecto, o al consultor/ “head-hunter”, datos de qué vamos a hacer, para qué funciones necesitamos a cada persona y cuánto tiempo deberá permanecer en nuestro Proyecto.
Todo lo omitido en la descripción inicial, tendrá efectos negativos en la se pagará en la etapa de construcción: gente disconforme con los roles que debe cumplir, el propio líder de Proyecto desalentado por las expectativas no satisfechas.
Negocios
¿Qué es flexible y qué no al negociar con el inversor,proveedor, cliente, contratista, etcétera?
El líder de Proyecto deberá ser rígido en su tarea de preservar las características convenidas y planeadas para el Proyecto.
La etapa de ejecución es el momento más crítico para mantenerse inflexible. Las tentaciones por tomar “atajos” o simplificar procesos, deriva en condescendencias interpersonales para amparar la armonía afectiva de los participantes del Proyecto.
¿Quién/es serán las caras visibles del equipo de Proyecto en el momento de negociar?
A distintos episodios, corresponderán distintas caras visibles. Existirá una sola cara que estará visible en todos los tiempos y circunstancias de negociación: el líder de Proyecto.
Los demás, serán seleccionados por él para cada situación.
¿Cuándo deberemos decir que no? ¿Por qué aceptar y por qué rechazar ofertas o condicionamientos?
Muy emparentado con la flexibilidad en la negociación está el hábito de decir que sí. Genera lazos de afecto, de concordia y de amistad.
El líder de Proyecto será responsable de cada sí mal respondido y en la etapa de construcción, cuando algún resultado o procedimiento erróneamente aceptado haya fallado, los lazos afectivos del sí se verán debilitados por la contundencia de los hechos.
Conclusión
Contemplar estas preguntas, y sobre todo responderlas, nos permitirá realizar proyectos exitosos, que son aquello que se terminan en la fecha pactada, sin rebasar el presupuesto, entregando las ganancias pactadas con los inversores, y dejar satisfecho al cliente.
Para lograrlo se necesita estudiar más, como dijimos antes, y el primer paso que recomendamos a quienes se interesan en responder estas preguntas, es el curso de:
Curso de Gerencia de Proyectos
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2017-03-29